生產提前期和庫存水平彼此成正比。雖然很難縮短凈生產時間，但很大一部分交付周期由非增值時間組成，即停滯，這可能受到Gemba管理績效、生產計劃、轉換時間、生產批量、生產設施靈活性、員工技能等的積極影響。

在下文中，我將重點討論5個核心問題：

1.通過最佳順序規劃實現流程同步

無論你實施了多少精益活動，如果不首先優化每個資源的生產訂單順序，交付周期都不會縮短。目標是最佳地協調順序和每個過程的時間（既不太早也不太遲）。因為排序的質量直接影響過程同步的質量，所以實現這兩個重要目標可以最大限度地減少停滯時間，并有助于實現盡可能短的生產提前期。因此，創建最佳的序列計劃應該被視為生產計劃中最重要的任務之一。

2.縮短并行、合并和分支過程中的停滯時間

產品越復雜，零部件越多，制造過程中需要的并行、合并和分支過程越多。在這樣的過程中，我們通常會發現停滯時間最多。不可能手動計算所有單個組件生產的最佳協調順序。一個強大的APS是必不可少的，它可以自動確定最佳排序，從而減少停滯時間和總體交付周期。

3.通過精心安排的端到端規劃，對整個增值鏈進行整合規劃

規劃工具通常用于選定的流程領域。然而，我一次又一次地觀察到，微觀領域的優化對縮短總交付周期幾乎沒有影響。這是兩個完全不同的概念。只有當有一個從鳥瞰的角度忽視價值鏈的中心“指揮者”，并通過使用最佳順序規劃，為所有流程和資源設定節拍時，優化總交付周期，從而提高效率，才能成功。要實現這一點，你需要一個高性能、杰出的規劃系統，一個專門為精心安排的端到端規劃而設計的系統。

4.分批

通過拆分生產批量，已經完成的批次可以提前進入下一級加工。這對縮短微加工領域的交付周期做出了重大貢獻。高性能AP應具有動態批次拆分功能。

5.減少批量將使您走上實現單件流生產的正確道路

做出批量決定取決于機器設置時間和所用機器的靈活性。像豐田這樣的頂級精益公司不僅在裝配中使用單件流、混合模式生產，而且在生產高檔產品，如氣缸體、齒輪箱、曲軸、凸輪軸、電氣部件等。生產節拍與預組裝和最終組裝節拍相協調，也就是說，對成品部件進行排序，以便在正確的時間（剛好及時）到達正確的裝配線。

只有當系統設計為設置時間短于各自的生產周期時，單件流生產才可能。

20世紀70年代，豐田推出了SMED（單分鐘換模）系統，即所有轉換過程必須在10分鐘內完成，即使是大型沖壓機。在20世紀90年代，目標被提升到“周期時間設置”，這意味著轉換時間比生產周期時間短，從而實現單件流生產。

雖然在中小型生產企業中實施單件流生產可能并不容易，但我認為實現SMED對所有制造商來說都是一個可以實現的目標。

最后，以下是我對縮短交付周期的4條建議：

1.實施高性能APS，該APS能夠自動優化序列規劃。

2.盡一切可能減少系統切換時間和批量。

3.倡導或深化改善哲學的實踐，尤其是在管理層面，這意味著質疑現有的標準/方法并持續改進。

4.改善可能不是最簡單的方法，但最終，它是實現長期成功的唯一方法。